K-POP最强生死战4.0

　　出典：BOF商务网站 　　新冠疫病是百年一遇的事件，消灭了很多零售品种，加速了亚马逊、阿里巴巴、沃尔玛、京东等“头号掠食者”的成长和进化。未来只有合适的人才能生存下去。 　　加拿大多伦多--未来的电影总是把我们的世界描绘成黑暗的反乌托邦，由少数恶毒的大企业主导，控制着地球上大部分消费者的生活。普及了“机械战警”的大众商品“异形”的温兰·尤坦尼集团和“银翼杀手”的特里公司，只不过是这种未来主义企业国家在世界上逍遥的几个例子。在疫病后的零售业景观中，这样的公司仅仅是小说和电影是不存在的吧。变成现实 　　我们最终摆脱了新型日冕病毒的流行，零售业的世界完全蜕变。中小企业、陷入困境的传统品牌、状况恶劣的销售模式、资金不足的零售商、购物中心的所有者随处可见。 　　新冠疫病在商业上是陨石般的冲击：百年一遇的事件存在，改变行业大气层的成分。结果，许多零售物种将完全消失，其他物种将得到疯狂的适应和少数物种的快速增长和进化。新的略食者出现：新的基因突变的零售商品种几乎不面临威胁。在自然界中，被称为处于食物链尖端的顶级食草人。在零售业中，被称为亚马逊、阿里巴巴、沃尔玛、京东。 　　“顶级的略食者”零售商的兴起 　　加上这些企业，年收入大约是1兆美元。那个活动的用户数达到了数十亿人，没有地理、时间、或是品种的界限。其股价在任何一天的微小波动都可能等于或超过福特汽车等整个企业的市场价格。 　　疫病对于零售商来说是非常致命的，但是对于这些顶级的饮食者来说，疫病已经持续着荷尔蒙类的静脉点滴。作为种子，从这次危机中突出，有着比以往更强大、更强、更强的力量。很多零售商的收入下降到80%，陷入了严重的困境，但是这些大公司发表的业绩再次值得关注。 　　但是，进化是双刃剑。就像食物链尖端上升的略食者一样，那些不断增长的体型是优势，也是它们持续支配地位的障碍。这些特大号的新陈代谢必须保持更大、营养丰富的猎物。 　　这并不是说现在没有明显增加收入和利益的来源。印度、拉丁美洲、撒哈拉以南非洲提供了丰富的新狩猎场。另外，这些企业增加了会员和订阅计划的关注度，将顾客锁定在日常且定期进行家庭购买的自动补给系统中。时尚市场，特别是奢侈品市场份额的增加，特别是对于一直以来被奢侈品视为贱民的亚马逊来说，隐藏着巨大的潜力。媒体和音乐平台、广告收入为这些企业提供了持续增长和扩张的重要机会。另外，正如亚马逊的创始人Jeff Bezos所述，增加机器人技术的引进，在供应链上进行“疫苗接种”，应对将来的危机，从后端业务中排除更多的人工费和劳动力问题。 　　但是，这些类别和技术也不能提供足够的营养价值来维持投资者在疫病后的惊人收益。这个可能需要几年。因此，为了促进它们的持续增长，这些顶级食客必须寻找新的高热量食物来源，仅销售跑鞋、电子产品和家用用品就可以达到的水平。 　　这个消息应该引起所有企业的关注，但是对于主要受银行、保险、医疗、教育、运输等寡头垄断的行业的在职企业来说，这个消息特别值得关注。这些行业不仅传统上沉默于自我颠覆，瘟疫也暴露了各自的弱点。根据这个，这些食物链尖端的略食围绕着猎物蠢蠢欲动。 　　银行、交通、医疗、教育。。。。。。下一步是什么？ 　　6年前，阿里巴巴的金服还没有存在。目前，该子公司的估计值超过了高盛，达到了1500亿美元。这意味着如果从阿里巴巴剥离，将成为世界上最大的15家银行之一。上个月，由于中国监管机构的关注，该子公司被改称为蚂蚁集团。该机构还提供信用卡、信用评分、贷款和财富管理服务。如果这还不严重的话，该基金余额宝目前是世界上最大的货币市场基金，管理资金超过了2500亿美元。 　　阿里巴巴不是唯一涉足银行和支付领域的头号掠食者。2019年至今，亚马逊至少设立了16种不同的金融科技产品和平台，通过收购、租借等方式，将它们结合起来推进生态系统的成长。此外，我们还积极向商业伙伴提供贷款，为顾客提供支付服务。这些都是为了让更多的商家和更多的顾客为更多的商家花钱。亚马逊有可能决定向Prime会员提供约占美国成人人口一半的类似核查的产品——该领域的专家已经认为这是完全可能的。 　　而且是保险业。根据亚马逊保护（Amazon Protect），该公司从电子产品到家电产品等消费品都进行了保险。随着亚马逊在产品领域的进一步扩大，进入住宅、奢侈品、汽车和其他消费品，亚马逊没有理由相信它不需要保险收入。不仅是亚马逊 　　2018年，京东被批准投资安联的中国股份的30%，成为安联第二大股东。一年前，京东的投资合作伙伴腾讯也进入了同样的市场，收购了很多微民保险代理的股份，并通过腾讯数字网络被允许销售保险产品。 　　这些顶级的略食者也开始向运输和交付。联邦快递会长Fredick Smith在2017年3月的采访中说“请确认您理解这些定义。亚马逊是零售业者，是运输公司。因此，上游的集线器，便利设施的筛选，航班，卡车的路线等有很多。亚马逊会让您去店里。”。“亚马逊没有寄自己的包裹”。他的评论可以说没有通过时间的考验。 　　今后几年，亚马逊扩大了自己的物流业务，扩大了自己的卡车队，租借了货机，增加了亚马逊的Flex配送计划（类似于优步的包裹配送）。2年多后，亚马逊不再是联邦快递的客户，而是成为竞争对手，后者宣布将终止与亚马逊的地上快递协定。当时，很少有人注意到亚马逊给消费者50%的包裹。联邦快递已经死了。他们只是还没有意识到。 　　今年，亚马逊宣布计划投资12亿美元收购无人驾驶交通运输公司Zoox，设立自动驾驶出租车公司。在这样的冒险中，自动运输工具的登场也包含在内，绝对会大幅度削减亚马逊最后一英里的费用。和亚马逊的很多事情一样，我们可以像亚马逊的网络云服务一样，为其他公司提供服务，从而产生另一个数十亿美元的收入流。 　　医疗保健也在议程中。新的冠病正在以新的速度推进我们很多人进入数字医疗的世界。正如纽约时报作家Benjamin Muller所说“仅仅几天，远程医疗革命就来到了欧洲和美国的初级保健医师家门口。这种虚拟诊断最初是安全问题，但现在已经成为了家庭医生治疗日常疾病和未被发现的问题的核心计划，如果人们不能及时治疗，更多的生命就会流失。””。 　　根据最近的市场报告，世界医疗保健市场估计约为10兆美元，到2022年，复合年的增长率达到8.9%，接近119089亿美元。仅在美国，医疗保健支出就接近4兆美元。另外，世界电子药店市场在2018年价值497亿美元，预计到2026年将达到1778亿美元。亚马逊和沃尔玛都趁这个机会垂涎三尺。 　　亚马逊在这个领域最决定性的措施之一是与摩根三角洲和伯克希尔哈撒韦合作，为120万员工提供新的医疗保健计划。该项目被称为“避风港”（Haven），它直接应用于在美国医疗系统中长期存在的许多缺陷，例如成本昂贵、繁杂的管理程序、促进健康，而不是治疗疾病的偏见。 　　如果这个不够的话，亚马逊将以10亿美元收购PillPack，并在美国50个州全部取得药品许可证。该公司进行的大规模食品杂货投资，有健康、保健和天然的联系，全食超市（Whole Foods）等店铺为将来高收入市场的医疗诊所提供了店铺。 　　沃尔玛也是这个略食共犯。2020年6月，沃尔玛宣布从CareZone获得技术和知识产权。后者是专注于多种药物管理的风险企业。摩根士丹利推测，该公司在药店和医疗诊所采取的多管齐下的方式，在医疗保健领域成为了“值得关注的睡眠巨人”。 　　阿里巴巴也想用健康保险来分肉。该公司现在通过蚂蚁的金服提供医疗保健服务，该服务从发售开始就吸引了6500万用户，最终目标是通过医疗保健计划获得3亿用户。这个数量稍微低于美国的人口。根据这个，比哪个保险公司规模都大。 　　新型日冕病毒肺炎已经将世界上数亿名学生逼入在线学习，其中大部分是学院和大学急急忙忙组织的。许多现有机构和教育工作者自己都以学术担忧为由拒绝在线教育，但考虑到这样的抵制不是因为担心学费损失，太天真了。 　　根据iMedia的报告，到2020年，中国的教育市场估计值4538亿元，约650亿美元。腾讯是中国主要的社交平台，拥有京东18%的股份。腾讯正在忙着被称为“智能校园”的业务。智能校园是面向基础教育、职业学校、进修学生的完整教育平台，公司称之为“更加公平、个性化和智能化的教育”，拥有10亿以上的活跃用户。这样的项目，其渗透率有惊人的可能性。 　　同样，阿里巴巴在教育市场也有自己的市场占有率。现在提供家庭作业支持应用程序“帮助”。另外，旗下的优酷网最近发售了视频平台，也发售了家庭学习。在这一点上，加上公司钉子等在线合作工具，成为中国爆发性教育市场的重要球员。 　　要断开吗？ 　　在疫病面前，世界的反垄断调查接连不断。但是，疫病已经把这些顶级的食客变成了顾客、商店，最终各个国家的经济真的是不可或缺的生命线。考虑到政治上的波纹是选民感情的产物，至少在短期内，这些公司有被温和对待的理由。那些变得非常不可缺少。另外，各国政府--其中大部分处于混乱状态--还有更重要的事情。 　　这种独特的机会之窗几乎不可避免地会渗透到这些公司的消费者生活中。就像在停电之前忘记了对电力有多大的依赖一样，这些顶级零售商将成为为我们的消费者生活提供动力的基本公共事业。这使得它们的成长迅速达到新的高度，而且这些大型市场可以在这些新的、成倍的利润类别中建立稳定的立足点。正是这种高利润类别的渗透，这些品牌并不是收入和利益的来源，而是纯粹地作为获得更多顾客的工具，通过小投入带来稳定的购物流程，这些购物者转化为这些企业提供的生态系统可以花费大部分时间。 　　这个故事的寓意是，如果不能通过媒体的接触点为顾客提供服务，就会破产。如果你的店铺不积极创造无法忘记的真实媒体的体验和品牌形象，你就会破产。如果你不能有效地将这两个媒体和商店联系在一起，就不能消除购买摩擦，为客户增加根本的体验价值，你就破产了。 　　被定位在后疫病时代 　　最重要的是，随着各种产品的市场中心被“顶级素食者”占领，所有的零售品牌都必须重新考虑和重新确立自己的市场定位。 　　从历史上看，我们一直把市场定位从普通商品到奢侈品的价值范围，很多品牌都认为自己处于中间位置。但是，如果能定义过去50年间先进经济体的任何现象，则中间市场的蒸发将品牌价值推到了极致。 　　这几年，作为进一步定义品牌定位的手段，增加了顾客的便利性和顾客体验的次元。以顾客体验为中心的品牌，可以从不太方便的惩罚中逃脱出来。反过来也一样。但是，在疫病后的世界里，便利性和顾客的体验对于品牌来说并不是水火不容或有无。不管你是Gap还是Gucci，你的产品每小时都可以买到，可以买到，需要送到。 　　此外，大多数产品需求的默认选择是少数大市场，在世界上，所有其他品牌都必须确立更为独特的价值主张。 　　十个零售原型 　　我认为，以后要在疫病的世界里生存下去的零售品牌，必须建立在这10个不同的零售模式的任何基础上。只要一个品牌致力于组织能源和资源的运营，所有的原型都代表着宝贵的市场地位。虽然品牌原型的概念并不新鲜，但是这些零售原型的目的是为了消除神秘感，更好地理解如何运营所选择的商业。你是什么原型。或者更好的提问，你应该是哪种原型？ 　　反叛者反叛者型零售商通过构建具有识别性和创造性的产品及其相关的运营方式，从根本上改变了价格-价值的方程式，挑战了市场上现有的企业。使用技术、人员、供应链效率、系统思考，重新定义所选择类别的客户体验。叛逆者把全部精力、资源、资产投入到了与现状的斗争中。强调当前客户类别的内在缺陷，强调自己的方法是将来的方法。这些品牌基于产品和/或经验来区分自己，在各接触点加强反现状的方法。 　　不同点：自己的购买系统更容易或更好 　　案例公司：Warby Parker、Casper、好市多（Costco） 　　积极分子型零售商利用其业务来支援社会、经济或环境发展中的问题。那些不仅支持自己的动因，还直接融入了自己的产品和商业模式。交流和经验的接触点与这些事业的北极星相连。消费者和员工会根据自己的道德标准选择这些积极的零售商。 　　差异点：影响社会责任和变化的能力 　　案例公司：BodyShop、Patagonia、Bombus 　　故事讲述的说话者型零售商，是超越自己的产品类别，代表着更高的社会理想和愿望的巨大、无处可去的基准性零售商。这些零售商通常是垂直整合的品牌，大部分努力是创造引人注目的内容、活动、体验，无论在线和离线，都会给消费者带来深刻的社区归属感。本质上是销售高品质产品的品牌媒体公司。故事的叙述者型零售商不仅可以把店铺看作产品的销售渠道，还可以用于媒体制作、现场直播、社区活动的舞台。 　　不同点：内容和社区 　　案例公司：LVMH、耐克、苹果（苹果） 　　艺术家型零售商经常销售与其他零售商相似的产品和完全相同的产品，但是凭借纯粹的创造力和舞台艺术能力，围绕着高度独特、富有魅力、独特的产品设计体验，可以获得独特的定位。这些零售商根据顾客的在线和离线体验被差别化。不仅要从以往的零售指标的观点来测定店铺，还要测定活跃消费者印象的媒体价值。 　　不同点：顾客的体验、零售剧场、参加 　　案例公司：Showfields、Camp、自助百货公司（Selfridges） 　　时尚领袖型零售商的产品和品牌并不一定独特，但确实很难找到。其产品都精心挑选，精心计划销售，明确对特定类别中更抱怨的购买者或渴望那些特定生活方式的人。除产品外，一些时尚领袖型零售商还计划在中心地区开展独特的品牌和业务，节省了顾客自己研究的时间和精力。 　　不同点：深入了解趋势，能很好地计划产品和体验 　　案例公司：Neighborhood Goods、Gadget Flow、William s Sonoma 　　圣贤圣贤型零售商提供了无与伦比的专业知识特定产品。这些零售商不仅通过雇佣和培养各种热情的爱好者来提供产品知识，还吸引顾客，以个人经验为基础讲述产品的使用情况。强调服务和知识对专业用户和消费者有吸引力。 　　不同点：无与伦比的产品专业知识和客户支持 　　案例公司：B&H Photo、Recreational Equipment Inc。 　　礼宾部礼宾部型零售商是为顾客提供高度个性化和魅力体验的零售商。这些零售商无论是在线还是离线，都通过将服务提高到艺术水平而蓬勃发展。强调顾客的满意度，积极满足顾客，解决问题，在超出期望的方面给予员工很大的自主权。通过对客户独特的需求和喜好的细致全面了解，礼宾部型品牌赢得了客户的爱。 　　不同点：服务、亲密度、顾客体验 　　案例公司：Publix、节点斯顿百货公司（Nordstrom） 　　千里目千里眼型小销售商是利用技术和人类的直觉实际预测顾客的需求、喜好、欲望，并且积极展示产品的公司。与根据顾客的购买习惯提供潜在建议的零售商不同，有洞察力的零售商可以实际利用技术提供发现和惊喜的机会。 　　不同点：可以利用深入的数据洞察力来定制产品推荐。 　　案例公司：Stitch Fix、Pop Sugar 　　工程师型零售商可以解决各种各样的坏事。利用技术解决产品和服务设计的问题，但是这些问题不能用其他品牌来解决。因此，可以为消费者创造解决方案。这些零售商擅长设计思考的各个方面，从销售什么到怎么销售，进入市场的战略非常聪明。 　　不同点：设计和技术力的不同 　　案例公司：戴森（Dyson）、Away、谷歌（Google） 　　门卫门卫型零售商是通过法规和金融壁垒维持市场地位的零售商。完全支配市场，作为小寡头垄断的一部分来支配。这虽然确保了短期的存在，但是应该注意容易受到渗透到封闭类别的反叛者型零售商的攻击。守门人对哪个玩家来说都是羡慕但危险的市场位置。 　　差异点：规模、立法障碍或市场排他性 　　案例公司：Verizon、CVS、陆逊梯卡（Luxottica） 　　在后患疫病的时代，每个零售商都要确定自己是--还是--这些原型中的哪一个，每天都要投入所有的资源来证明。 　　四个操作维度 　　通过将该模型分解成四个不同的操作维度可以进一步理解。对于一部分零售商来说，其主导地位在于他们能够生产的产品的内容。这可能采取媒体、活动、表演、其他方式的娱乐、社区建设等形式。对于别人来说，主导地位可以在顾客体验的领域找到，重点是在购物过程中让消费者在身体和感情上都参加，融入感官的因素。其他公司仍然坚持有自己领域的专业技能和知识，投资标准的培训、认证和项目，把产品送给员工。最后，一些零售商专注于创造和销售美观和功能优良的产品。 　　没有比其他定位更有效的定位。反之亦然。但是，重要的是企业必须做出明确的选择，市场营销和运营计划的各要素有助于巩固这个地位。与我们合作的很多品牌，一开始就关注这些选择，主张“什么都有”，但是疫病爆发后，没有免费的自助餐。 　　生存与否，取决于企业是否成为特定模式完全进化的化身，取决于能否将自己的品牌尽可能地置于远离市场的危险中间地带。这并不是说零售商不能混合来自相邻次元的属性。即使是擅长专业知识的品牌体验也不一样。在内容中占据主导地位的品牌也可以在产品中选择差别化。零售商不应该做所有的事情。一旦发生这种情况，就会被市场的中心所牵引，而在先端吃东西的人也会面临几秒钟就被吞下的风险。 　　新型日冕病毒的纵火焚烧了疫病爆发前的零售原始森林。人类和经济层的假面有毁灭性的影响，不过，这个流行病的影响也会消除数十年来腐败行业的灌木吧。只有最健康、遗传因子最稳定的零售品种才存在。也许，如果还有一线希望，这种燃烧会为新的非凡零售概念的诞生提供肥沃的土壤和充足的阳光，帮助破土的再生。